查看详情>> 正确选择和确定的战略方向是保障企业持续发展和基业常青的基础。比如，格力电器始终坚持走专业化的方向，在竞争非常激烈的空调行业中，不断做大做强。而基础更好的春兰，在上世纪90年代中期，开始走多元化道路，最终导致公司持续亏损，去年被上交所停牌。由于战略方向选择错误，导致公司走向衰败的例子还有很多。 但是，战略方向的选择和确定对每一个企业来讲是一件非常有难度事情。甚至，连非常优秀的联想也在这方面“栽过跟斗”。2000年前后，联想开始大规模的相关多元化发展，力图在3至5年时间内，将联想打造成像IBM一样涵盖硬件、软件、服务的大型IT企业。然后，此后3年，联想陷入了徘徊不前的困难局面。2004年，联想转变多元化发展的思路，回归PC主业，这才使联想走上了持续发展的道路。 企业怎样才能比较科学的把握正确的战略方向呢？总体来讲，必须从市场吸引力、企业竞争力和企业家精神与抱负三大维度出发进行聚焦确定。 一、研究市场吸引力 充分研究市场吸引力是正确把握战略方向的一项重要基础。研究市场吸引力就是要研究某一项业务/产品对企业的价值到底有多大？值不值得企业去做？市场吸引力研究对象包括两大方面：一是企业现有的业务/产品，二是企业可能进入的业务/产品。研究的根本目的是要明确这些行业或产品是否有发展前景？是否值得企业去做？有没有需要放弃的业务/产品？有没有机会拓展哪些新业务/产品等核心问题。市场吸引力研究主要应该重点明确以下问题： 1、市场规模有多大 必须明确在某一个特定区域范围内，该业务的市场规模有多大。也就是，在这个区域范围内，该业务或产品需求总量有多大。一般来讲，规模越大的市场，存在越多的市场机会，企业做大做强的可能性也会比较高。 2、市场成长性如何 市场成长性也就是某一项业务/产品的未来发展前景。主要包括： （1）市场增长率，即市场的发展速度有多快。一般来讲，增长速度越快的行业，存在的市场机会越多，企业获得成功的可能性也越高。 （2）市场可增长空间有多大，即市场还有多大的发展空间。市场可增长空间的大小将决定这个市场未来可能的规模有多大，也将决定企业未来的市场机会大小。 某行业的市场成长性如何跟该行业自身的特点、所处的发展生命周期阶段、发展规律有关系之外，还可能受到各种经济环境、政策环境和自然环境等因素的影响，因此，对于市场成长性的研究，还必须研究各种宏观环境，多个角度进行判读和论证，不能简单的看行业的发展历史。 3、市场盈利性怎样 市场盈利性就是评价该行业的总体盈利状况。不同的行业，市场盈利性是不同的，有的行业比较高，有的行业比较低，而且高低之间的差距有时相当大。行业的盈利性将决定企业未来的发展前景和可能的盈利情况，必须进行详细分析。 二、评价企业自身竞争力 “知己知彼，百战不殆”，企业不仅要充分研究市场竞争力，同时也要客观评价自身的竞争力。如果没有客观评价自身竞争力，一厢情愿冲动进入某一行业，可能招致失败。 评价企业自身竞争力必须注意一个重要问题：针对不同的业务，评价的侧重点可能不一样。因为不同的行业，由于行业特点的不同，行业关键成功要素是不同，企业要想获得成功的必须掌握的资源和能力也是不同的。因此，针对不同的业务，首先必须分析该业务的特点，识别该业务的关键成功因素，然后侧重于这些关键成功因素，评价与相关的竞争对手相比，企业自身拥有的竞争力如何。 由于针对不同的业务，企业竞争力的评价侧重点不同，因此，针对企业自身竞争力的评价没有一个统一的标准，必须根据实际需要进行灵活选择，一般来讲，重点从这么几个方面进行考虑： 1、在该行业所取得的业绩和地位。比如，市场占有率、盈利情况等。 2、资本能力，包括现有资本金和可筹集或动用的资金的规模。 3、关键团队成员及激励程度，即是否拥有关键团队成员，这些团队成员的忠诚度和积极性如何。 4、品牌声誉，在该行业的品牌声誉如何？是否具有品牌影响力？或者是否有能力在较短时间内形成品牌影响力？ 5、行业知识和技能的掌握程度。即是否熟悉该行业，对该行业相关的知识和技能掌握程度有多少？能否比较容易就获得或者掌握这些知识和技能？ 6、公共关系，即该行业发展过程中可能会碰到哪些重要的公共关系需要处理，企业对这些公共关系的处理能力如何？ 三、明确企业家精神与抱负 企业家的精神与抱负对企业战略方向的选择具有重要的影响。比如，一个谋求把企业规模要做到百亿以上规模的企业家，是不会重视只有几个亿规模的行业的，因为对于小行业，无论他怎么做也达不成目标。他会更加关注具有几千亿、甚至上万亿规模的行业，因为在这些行业中，他才有可能把企业做到百亿以上规模。因此，在确定企业战略方向时，必须充分明确企业家（团队）的精神与抱负。 四、三维度必须有效平衡 确定企业的战略方向，必须对市场吸引力、企业竞争力和企业家精神与抱负三大维度进行有效和客观平衡：市场吸引力太小无法满足企业家抱负大的行业需要逐步收缩、放弃。很多企业，在发展过程中，不重视研究市场吸引力，盲目投入资金和人力，上马项目，拓展业务，做着做着突然发现自己错了，进入了一个“鸡肋”市场，进退难决，这不仅浪费人力财力，也耽误其它业务的发展时机。市场吸引力大，但是企业竞争力很弱的行业也尽量不要进入。现实中，很多企业抵挡不住市场吸引力诱惑，盲目乐观，没能客观评价自身资源能力，匆忙进入某些行业的例子比比皆是，但是，最终结果也往往是造成重大损失，严重者甚至导致企业衰亡。 

查看详情>> 创业的兄弟姐妹们，要过年啦，年终算账的时候又到了！  请大家扳一扳手指，算算今年到底是赚了还是亏了。赚了的就开开心心过个好年，明年继续努力；亏了的也别伤心，干干脆脆爽爽快快大碗喝酒大块吃肉，常言道胜负乃兵家常事，何况风水轮流转，明年用心干，来年一定会更好！ 其实，年终算账一点儿都不难，因为一切都已经发生了，数字全在你眼前，加加减减几分钟什么都一清二楚了。创业中难的是预测未来，尤其是那些产品还没上市、分文无收、入不敷出的初创公司，明年你做得怎样？后年又会怎样？五年后、十年后呢？ 不幸的是，许多早期创业公司的CEO们都懒得算账，于是他们籍口说“未来是很难预测的，现在再怎么算也不管用，还不如把时间和精力先放在做业务上吧”。这句话貌似潇洒，实际上是心里没有底气……呵呵，CEO同学请别吹胡子瞪眼睛啊，如果你拿不出清晰的财务预测，就像航行在茫茫大海中却手里没有一张海图，你根本不清楚自己航船所在的位置，将要驶向何方。你拿不出一份像样的财务预测，这样的企业是不会有哪个机构投资人愿意往里面砸大钱的。换句话说，投资人考验一个创业者本领的大小，归根到底是看他/她有没有精准判断未来的能力，“算命”准不准。 财务预测里看得出一个创业公司的命运。但是，创业公司还没有收入，甚至还没有产品，如何来做“财务预测”呢？       哈哈，这个嘛……“今年收入为零、明年进账过亿、后年准备上市”——投资人每天不知会听到多少这样空穴来风式的忽悠。再比如你是一个互联网公司，你将在第一年占有10%的市场，第二年占有30%的市场，第三年占有60%......于是，用市场占有率X中国互联网总人数 X 你产品的单价 = 你公司未来的收入，瞧，收入不是预测出来了吗……嘿嘿，大错特错啦！财务预测如此简单的话，那创业可就太容易了。 好，今天我们不来算旧账，来侃侃如何预测未来，做好创业公司的财务预测，看看创业公司的美好未来都是由什么组成的。 创业公司里最最重要的财务预测是它的“现金流”，切记切记：现金流！ “现金流”就是指公司里的钱要像流水那样进进出出，流水不能断，一定要进来的多出去的少，只有这样公司才算是健康的。当然，在创业公司的收入没有进来之前，公司必须准备足够的资金来养活团队，一直支撑到公司产生销售收入、产生现金流的流入为止，要是自备的资金撑不到那一天，那么CEO就必须要有本领知道哪一天公司的现金流会中断，他/她必需在那一天到来之前找到投资人、让投资款流进公司的账上，这样才能保持创业公司细水长流、香火不断。 一句话，“现金流”是创业公司的命脉，现金流掌握着创业公司的生死大权。一个创业公司无论有多好的创业Idea，有多么出色的团队，要是现金流断了，谁都必死无疑。创业公司的CEO必须清楚自己公司现金流里的每一个数字，而且懂得创业公司的财务预测不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千万别想等将来公司做大了，找个CFO来对付做财务预测吧，忽视现金流重要性的CEO也许根本就活不到那一天！ 预测创业公司的“现金流”是一份细软活儿，需要CEO们静下心来仔细做功课。以下三方面的细节，将决定创业公司的财务预测（现金流预测）是否合理、真实、可信。 1. 收入的基本假设 预测收入的逻辑很简单，需要有：A）产品/服务的定价；B) 客户人数。把这二者放在时间的框架中看它们如何增长，这便是“收入的预测”。 1.1 产品定价 无论你公司做的是产品还是服务，都得有基本的定价。假设你生产的是MP3播放器，第一步：将零配件加上你希望的利润便得出可能的定价；第二步：和市场上的同类产品比较一番，比iPod便宜一些，比山寨机昂贵一些，最后定价不就出来了？如果算出来发现这个价格比你的生产成本还低，那你的生意没法做，这里面肯定存在着严重问题。 1.2 客户人数  对于创业公司来说，什么时候进来第一个客户？客户人数到底有多少？这些都是令人头痛和迷茫的问题。计算客户人数，万万不可使用“市场占有率”之类的百分比，因为创业公司都是小公司，小本经营，得精打细算。 仍以一家MP3播放器公司为例：(A) 如果用分销方法去销售，就不妨向分销商打听，成熟的分销商可以不花吹灰之力告诉你，他每月大概可以卖出多少个你的MP3播放器；(B) 如果采用直销，那你必须考虑广告的投放。比如你在《消费者电玩》杂志上做广告，杂志发行量10万份，一般的广告有效率是2‰～3‰，所以一期《消费者电玩》杂志最多可能带给你100000 * 3 ‰= 300个客户。 1.3 时间框架 有了产品定价和客户人数的假设之后，再把它们放进一个时间框架里去，一般来说，投资人会要求你必须做3-5年的预测。 创业公司的财务预测最忌讳按“年”来计算。创业公司大多数是短命的，能活上三年都算是命大的了。创业公司的财务预测必须要用“月”来计算，怀胎十月、满月、周岁、进钱、打平、产生利润……这些都是创业公司里程碑式的宝贵时刻，你不用“月”来算，实际上就会忽略掉你生命中最值得珍爱的瞬间，别到时候后悔莫及。 一旦把数字化整为零“按月”来计算，无论收入还是支出的预测，数字都会立刻让你对财务预测比较有感觉和把握了，比如你需要3个月时间设计开发产品，外加3个月时间测试、改进、量产，然后正式投入市场，所以，公司收入进来最早也要在第7个月——不一定，也许分销商还有90天的账期，这样的话，收到钱可能要到第10个月；接下来是第11个月，收入应该有所增长，再下个月，继续增长……按月来做预测，相对会精准很多，因为30天以内能做多少事情，多少还是可以比较容易测算出来的，而如果“按年”来算，往往容易只能信口开河的瞎报数字。按月做出来的财务预测不仅可以拿出来和投资人讨论细节，令人信服，更重要的是，还可以用它来对照和指导你每个月的日常运营，如果每个月都能达到预测的数字，到了年底，完成整年计划就不在话下了。 2. 成本 计算成本可太容易啦，人人都会，这里简单地提一下吧。 2.1 固定成本 包括：人员工资、房租、保险、职工福利费、办公费等。 2.2 可变成本 原材料、包装、运输、直接人工成本等。        2.3 销售成本 广告、销售、客户服务的成本。 2.4 设备投入  装修、办公家具、电脑、服务器、生产设备等。 2.5 税务 和收入一样，成本也是在时间框架里一点点发生的。如果你将成本细化到每个月，你马上会发现很多成本并不是在公司开张那天一次性付出的，比如你预计需要30台服务器，但是它们并不需要在第一天就全部到位，而是随你网站的流量增加而一台台增购的，说不定你要到第二年、第三年的时候才会达到30台服务器，而那时候你公司的收入也许早就进来了，因此创业公司没有必要一下子融很多钱，也许弟兄们几个自己掏钱凑一下，创业公司就可以启动了！  再比如，广告费支出，也不是第一天就一笔几十万、几百万地打出去，广告费在你的预测中应该是“销售费用”，出这笔钱的目的是为了产生销售收入，因此每一笔广告费花出去，就必须有一笔销售收入随之流进公司里来，不然广告费就是打了水漂。在实际操作中，一个月广告费打了出去，销售收入却没有进来，那么下个月的广告支出就必须立刻停下来！也许头脑灵活的CEO会问：那么花在公司形象和品牌建设上的广告费应该怎么来计算呢？问得好，嘿嘿，创业公司可没有那个福份去做什么品牌广告啦、形象广告啦。创业公司的广告大概都是促销广告，都得和销售收入捆绑在一起，创业公司的广告如果不能使销售收入直线上升，谈别的全是瞎掰。 3. 分析和调整 当你把每月的收入预测和成本预测对应着放入同一个时间框架中，就出现了一幅美妙的创业公司命脉图：现金流！ 留心找到“收支平衡点”，把收支平衡点之前的所有费用加在一起，就得出了你需要为创业公司准备的资金数目——如果有投资人问你需要多少钱，就给他这个数字吧，不多一分不少一分，你再也不必抓头皮支支吾吾模棱两可的说什么“给个500万吧，要是有200万也行”的空话。 检查主要数据之间的关系和比率，确保能从财务预测的数据中看到这家创业公司的业务是健康和合理的，必要时，还需要调整、平衡收入和成本之间的关键比率，当然，调整的原则依然是回到你每月的原始数据里去分析它们的准确性与合理性： ——毛利率。随着时间的延伸和业务扩展，创业公司的毛利率可能会从10%增加到60%，甚至更高，这就是创业公司的生命力所在。 ——营业利润率。公司里的管理成本是相对固定的，随着收入的增长，它占总成本里的比例越来越小，营业利润率便会大大提高。 ——增长率和规模。有了财务预测表，创业公司的年增长率也一目了然，看看什么时候能达到创业板IPO的标准，看看你的公司是否对投资人、股民具有吸引力？ 创业公司的财务预测也不是一成不变的，每个月都应该进行仔细的对照和监控，要根据运营情况相应地进行调整，使之更符合现实、更加优化，如果实际情况和预测总是相差甚远，要及时找出原因，使情况迅速好转，否则应该当机立断停下来，重新考虑创业公司未来的策略。 建议你做两份预测，一份就是以上所说的“保守的”预测，这样你能对创业公司的底线胸有成竹，即使出现不测也不会大惊小怪；另一份预测是“乐观的”，看看在理想的情况下，你是否能做得更好更快，迅速把企业做强做大，早日创造IPO奇迹，“乐观的”预测会让你的创业理想插上翅膀，给你无限的工作冲击力！ …… 创业公司财务预测的关键，是对公司未来收入做比较现实的假设。照以上方法做出来的预测，忽悠VC绝对不是问题，最重要的是，创业者你再也忽悠不了你自己！你再也不会浑浑噩噩的做一天和尚撞一天钟，等待哪一天创业公司的业务突然走好运红火了起来，财务预测像是给了你一副火眼金睛，使你看清了每一天的任务细节、自己必须踏出的每一个脚印。总之，财务预测首先是用来监督你自己的行动的，其次才是丢给投资人看看的。 需要提醒第一次的创业者，你在任何时候都要保证创业公司的帐上有不少于6个月的现金储备。原因有二： 1. 创业公司只要账上还有钱，有现金在继续流，就死不掉的，呵呵； 2. 完成一轮融资，通常需要6个月时间，创业公司需要有足够的现金储备，让公司能坚持到投资人的钱进来的那一天。 还是一句话：现金流不能断，“现金流”是创业公司的脉！

查看详情>> 在企业未来生存过程中，企业到底处于哪个生存阶段，关键看企业追求的生存目标（也称生存境界）。邓正红企业未来生存管理思想指出，企业生存追求源于企业对生存意义的认识，企业有什么样的生存观就有什么样的生存抉择和生存命运。 比如有的企业刚刚起步创业，由于市场竞争激烈，最需要解决的是当下如何站稳立足，求得一席生存之地，这就是如何活得下；有的企业迈过了创业关，处于成长发展阶段，就想进一步过得稳健充实，这就是如何活得好；有的企业在行业或产业中处于领先、领袖地位，而且积累了丰富的经营管理经验，重点考虑的是持续发展和基业长青，这就是如何活得久。 关于企业未来生存管理思想，企业软实力权威专家邓正红先生阐释，从其命名来看，有两个关键词：一是“生存”，一是“未来”。生存是企业永恒的命题，未来代表企业生存的价值。狭义来看，企业进化可划分为三个阶段，即活得下、活得好、活得久，实际上这三阶段在企业生存发展过程中是相互交织的，并非单一的企业生命进程。 基于三种生存考虑，邓正红企业未来生存管理思想提出了三个生存命题，即企业如何活得下、活得好、活得久。这三个命题从低向高发展构成了企业生存的三个层次：最低层次是企业如何活得下，适应环境（包括市场环境、自然环境、政策环境和人文环境等）是基础，就是适者生存，此层次谓之环境生存；第二层次是企业如何活得好，充足的资源是保证，此层次谓之基本生存；最高层次是企业如何活得久，个性鲜明的企业文化是导向，此层次谓之核心生存。 环境生存、基本生存和核心生存这三个生存层次构成企业生存三重境界学说。也就是说，追求环境生存是为了活得下，追求基本生存是为了活得好，追求核心生存是为了活得久。从企业生存进化看，高境界与低境界相互交织，而低境界缺乏高追求。 核心生存企业推行价值战略，但不脱离现实环境，随时都考虑环境变化和资源整合，将活得下、活得好与活得久有机统一起来；基本生存企业推行利润战略，通过资源整合应对环境变化，在活得下的前提下保证活得更好；环境生存企业侧重于竞争战术，就是说只要能在竞争激烈的环境中生存下来可以不顾一切抑或不择手段。 可以这么讲，三个生存命题是企业未来生存管理思想的基本架构，而核心生存是企业未来生存管理的终极目标。关于环境生存、基本生存、核心生存等企业生存类型，邓正红先生的著作《企业生存准则》（2006年10月东方出版社出版）进行了详细阐述。关于环境、资源、文化等企业未来生存战略要素，邓正红先生的著作《企业未来生存法宝》（2008年6月清华大学出版社出版）也有系统的阐释。下面谈谈如何正确理解“核心生存”这个概念。 首先，核心生存之道。 企业未来生存讲究变与不变的统一，称为企业未来生存规律。企业软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生指出，在企业生存发展过程中，必须弄清楚变化的是什么？不变的又是什么？这样企业才能坚守自己不变的核心之道，做到以不变应万变，不断创新变与不变相统一的形式。 其实，企业未来生存三大战略要素都是变化的，环境变化不管潜在的还是显现的越来越剧烈，越来越充满不确定性和高风险性；资源利用日趋紧迫，日趋萎缩，日趋稀缺；企业文化更是需要与时俱进，不断创新，不断变革，不断发展。唯一不变的内容是企业所遵循的规律，就是企业所秉持的价值理念，诸如诚信、责任、创新、和谐、共赢、合作、包容等信条，就是企业的核心生存之道，称为核心理念。 企业竞争的核心在于企业文化，企业文化的核心在于核心理念，企业文化因核心理念而生。我们要保护核心价值，但是核心理念的所有表象都可以改变和演进，最重要的是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。文化标准可以改变，策略可以改变，产品线可以改变，权限可以改变，组织结构可以改变……惟一不改变的是核心理念。 邓正红认为，“核心理念”可拆开理解：“核”代表物质即规律，“心”代表感悟即对规律的认识，“理”代表思维即按照规律思考问题，“念”代表执著或执行即坚持按规律办事。综合讲，核心理念中的核心，代表事物的本原，属于物质的范畴。理念，即人类对宇宙万物运动的感知和感悟，属于认识的范畴，二者综合起来，就是人类通过感知宇宙运动，从事物本原的规律性中总结出指导人类行动的规则。核心理念的形成就是一个从物质到认识、从客观到主观、从感性到理性的上升过程。 邓正红企业软实力理论指出，遵循规律，是企业核心生存的奠基石，也是企业走向未来的根本。客观规律包括市场规律、社会规律、资源规律以及人文规律等，规律是颠扑不破的真理，企业任何时候都不能违背，否则就要受到惩罚。实际上，按规律办事，按规律组织经营管理运作，企业任何时候都不会失败，因为建立在规律基础上的企业生存根本是动摇不了的。 企业掌握了规律，其生存就处于变与不变之间。所谓变，就是根据环境变化，如何及时调整资源整合策略，以适应变化；所谓不变，就是企业生存的核心部分诸如诚信、责任、创新等遵循事物规律的内容是绝对不能改变的。企业核心生存坚守的是核心，表达的是应变。用儒家一句最经典的话概括，就是“至诚不息”。“至诚”是相对于本质，是不变的，要绝对忠诚；“不息”是相对于形式，是多变的，要永不停止。 其次，核心生存的构成。 核心生存的实质就是坚持按规律办事。因此，核心生存分为两个层面：一是理念生存，就是企业在长期的经营管理中所秉持的价值理念；一是能力生存，就是企业坚持自己的价值理念在资源整合方面所形成的独特核心能力。 邓正红企业未来生存管理思想强调，企业未来生存管理的核心是“应变”，但这种“应变”处于动态与静态之间，实际上是一种动静结合的新型的企业管理模式，它将变与不变融为一体。企业具备多大的应变能力，将决定企业未来生存命运。核心生存主导下的核心能力主要体现在七个方面：一是预测未来走势的能力，二是应对危机和处理危机的能力，三是不断学习的能力，四是组织变革的能力，五是持续创新的能力，六是简单管理的能力，七是专注核心业务的能力。虽然以上能力看上去是企业生存的表象，实际上这些表象是由企业按未来生存规律办事散发出来的生存光辉。 核心生存从坚持价值理念开始，通过实践积累形成核心能力，核心能力整合各种资源，不断增强企业的生存力，如此反复持续下去，就形成了企业牢不可破的核心生存力。 按照邓正红企业软实力理论，核心生存力的最大效应在于遵循企业未来生存规律，即将应变与永恒的价值追求融为一体。以创新为例，创新本身软硬兼备，是变与不变相结合的核心生存力。作为软的部分，创新是核心理念，反映了世界变化，这是永恒不变的法则，是构成企业软实力的基石；作为硬的部分，创新是行动能力，其结果反映了市场瞬息万变的需求，就是满足顾客更多价值的产品和服务。 创新是企业核心生存力的灵魂，在于其持续推动企业创新，不间断地为客户提供价值、创造价值。因此，普及创新理念，提升创新能力，是现阶段企业保持活力，持续、健康、稳定、快速发展的核心举措。

查看详情>> 第一部分：战略概述 一、     字典定义：战略是针对敌人确定最有利的位置 二、     战略溯源： “战略”一词，原文在英文中为strategy,在法语中为strategie,其语根源源于希腊的“军队”一词：stratos。虽然战略观念已是古已有之，但“战略”这个词正式使用也就两百多年，18世纪时法国战略家梅齐乐在其名著《战略理论》中首次使用“战略”一词，并把它界定为“作战的指导”，指“驱动军队抵达决战地点”。此后这一定义基本上被固定下来，并译介到法文之外的世界，我国的“战略”一词就转译自日文。 1950年代，艾尔菲勒德.钱德勒以杜邦公司为样本展开了将战略引入到商业中的研究，并于1960年代初出版了《战略与结构》一书，该书就像梅齐乐的战争理论一样，第一次在商业领域中使用并定义了战略一词：战略是决定企业的基本长期目标，以及采取行动和分配资源以达成这些目标，保留了“驱动军队抵达决战地点”的两重要义----选择决战地点和驱动军队抵达。 1960年代中期，随着竞争的加强，彼得.德鲁克首先发现企业已不能靠内部的运营效益致胜，他在1964年推出了专著《成果管理》。著作着重论述，战略就是定义外部成果，“企业内部不存在利润中心，只存在成本中心。。。。。成果既不取决于企业内部任何人，也不取决于企业控制之中的任何事，成果取决于企业外部”。至此，商业中才有了第一本真正意义上讲述战略的书。虽然还没有成熟到直接启用“定位”一词，但该书还是清晰的描述“：除非有这样的一个核心，否则企业中的人们就很快失去共同语言，管理层本身也将失去耳目，辨不清什么才是相关的配称，因而不能做出正确的决策”。书中进一步指出，战略的真正标准在于市场竞争的差异性，“经济成果是差异的结果”，“利润是对在有意义的领域做出了独特或至少是与众不同的贡献的报酬”。 1960年代末，随着商业竞争兴起，杰克.特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队到达”去创建定位。在此基础上，随后的迈克尔.波特着重论述了市场定位与运营配称的关系，商业中的战略概念及内涵得以被完整定义。 三、战略的商业定义：战略不等于运营效益，而是根据需要做出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。定位是战略的核心，战略有赖于独特的运营活动，可持续的战略定位需要取舍，配称推动竞争优势和可持续性 四、关于战略理论的一些观点 1、成本领先、差异化、业务聚焦构成三条通行战略。 2、战略是竞争导向而不是顾客导向 3、定位选择不仅决定企业将开展那些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。体现在外部的竞争优势源于企业内各项活动整合形成的整体系统，这使得竞争对手难以仿效，从而创造了持续性优势。 4、在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。管理者常常难以抵制诱惑，想逐步突破以上限制，结果却是企业的战略定位更加模糊不清。 5、战略定位的基点： 基于品类的定位。定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务 基于需求的定位。意思是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求 基于接触途径的定位。意思是依据不同的接触途径细分客户。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。 6、战略配称的种类： 第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性 第二层面的配称是指活动之间相互加强 第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，投入最优化 7、可持续竞争优势： 企业确定独特的竞争定位 根据战略定制运营活动 相对竞争对手有明确的选择和取舍 竞争优势源自各项活动之间的配称 可持续性来之于整个活动系统，而不是其中的某个部分 运营效益只是基本条件 8、四种战略形式： 进攻战 侧翼战 游击战 防御站 ?   9、定位是战略的核心，然而定位并非来源于企业内部。事实上，一旦在外部找到了能被顾客优先选择的差异化定位，它将立即被引入到企业内部，而成为企业一致性的经营方向，它决定企业的组织构架、产品规划、运营设计，并引导企业如何进行内外沟通   第二部分：战术概述和战略与战术之间的关系 战术概述： （一）    战术的定义： 1、    战术是指取得小规模胜利或实现小规模优化的技术。 在战争、经济、贸易、游戏和协商中战术经常被使用。 2、    指导和进行战斗的方法。主要包括：战斗基本原则以及战斗 部署、协同动作、战斗指挥、战斗行动、战斗保障、后勤保障和技术保障等。按基本战斗类型分为进攻战术和防御战术；按参加战斗的军种、兵种分为军种战术、兵种战术和合同战术；按战斗规模分为兵团战术、部队战术和分队战术。 3、    准备与实施战斗的理论和实践。在理论上，战术研究战斗的 规律、特点和内容；研究部队的战斗素质和战斗能力。在实践上，战术是指挥员、司令部和军队准备与实践战斗的活动。战术包括经常了解情况，定下决心和向部属下达任务；计划和准备战斗；实施战斗行动；指挥部队和分队；保障战斗行动。除各兵种和专业兵战术外，还有合同战术，主要研究诸兵种合同战斗的规律 （二）    战术的一些观点：  1、战术反映战斗的规律，是军事学术的组成部分，从属于战略、战役，又对战略、战役的发展产生一定的影响。战术的形成和 发展，受军事技术、士兵素质、军队组织编制、训练水平、民族特点、地理等条件的影响，其中军事技术和士兵素质具有决定作用。但是，战术特别是现代战术，又促进军事技术的发展和人员素质的提高。 2、战术有一般规律，但不同历史阶段、不同战争性质、不同 国家和民族，战术各有其特殊规律；在不同地域、不同战争阶段和不同战斗规模的情况下 ， 战术的运用也各不相同。在一定的客观物质基础上，根据时机 、 地点 、部队等情况，灵活地运用和变换战术，对夺取战斗胜利具有重要意义。 3、战术只能在市场上找到，在办公室里是规划不出来的 4、战术是企业运营着力的焦点所在，其定义是寻找到竞争性 差异的心智角度（以区别竞争者进入顾客心智）   5、战术从营效的角度讲，要起到提高效率的作用 二、战略与战术之间的关系： 1、战术从属与战略，为战略服务 2、战术可以导出战略 3、战略作为一致性的经营方向，支持战术实现 4、战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的重锤 5、企业在战略上犯错误，往往会给企业带来致命性打击，而战术错误到不至于给企业毁灭性打击，但是会影响到战略的实现和落地。例：宝丰酒业在香型上的频繁切换和犹豫，仰韶酒业的多元化 6、战术上的成功往往挽救不了战略上的错误   第三部分：卧龙酒业历史上的战略之误 一、在卧龙酒业历史上，卧龙的简玉液产品使卧龙成为南阳地 区的白酒领导者。但是由于公司没有确立正确的战略，从而导致卧龙酒业丧失继续成为领导者的资格 二、当企业成为领导者时，应该采取的战略就是打好防御战。 三、防御战的三条原则： 第一条原则：只有市场领导者才能打防御战 第二条原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己 第三条原则：强大进攻必须加以封锁 思考：1、本田雅阁已经使中国市场中高级汽车中的王者，为什 么要推出全新的08款雅阁       2、通用汽车的凯越也是中国市场中级车中的王者，每年为 上海通用贡献近20万辆的销量，为什么通用要在该车处于高峰期时推出新的08款凯越 四、当时卧龙酒业该如何战略抉择 1、攻击自己，封锁竞品 2、推出简玉液的升级换代产品 3、围绕升级后的简玉液组织产品组合 4、公司围绕新简玉液进行工作重组   第四部分：现在的卧龙战略和战术 思考：如果我方有10个人，敌人有30个人，如果双方要进行决战，那么该如何选择我方的战略和战术 一、     现在卧龙的战略： 1、总体上实现从战略退却向战略进攻转型，主体市场开展进攻战，例新野、邓县等市场，部分市场开展游击战，比如社旗、桐柏等。 现实的情况是：在公司的主体市场新野县市场主要竞品汉华已经从销量上形成对卧龙十倍的优势；邓县市场，29个乡镇，现在只有6到9个乡镇卧龙产品在正常销售，城区市场和其他乡镇市场基本丢失。 2、如何调整公司的产品风格，使自己在口感等方面与其他浓香型企业建立差异化，并形成自己可以用于传播的概念。比如衡水老白干在清香型酒的基础上研发出老白干香型，从而与清香型企业建立了有效区隔，并建立了自己独特优势；古井的淡雅型、洋河的绵柔型等的推出使他们与其他浓香型企业建立了有效区隔。 二、如何有效推行公司战略并形成支撑战略的有效战术 （一）、战略上以一当十，战术上以十当一 1、有关战略 战略上要有霸气（古来凡成大事者，必是有霸气之人），卧龙人有必要树立南阳即卧龙天下的雄心和霸气 要敢于用狠兵（红军飞夺泸定桥时，毛泽东为什么要下达死命 令；四川地震时，温家宝为什么要给航空兵下达死命令） 作战指挥部要离前线更近一些，离竞品更近一步。目的如下： 确保公司的决策更贴近市场，避免决策者犯经验错误和武断决策确保公司资源都能有效准确使用在市场最需要的地方，也就是要确保公司的枪炮都能准确有效的打在竞品的前沿阵地上，确保能有效的消耗竞品的有生力量 提高决策效率 模式来源于一线 战术来源于一线 2、有关战术 公司资源聚焦。聚焦市场、聚焦产品、聚焦经销商、聚焦渠道 改变单兵作战的局面，实施团队作战。各业务部门要组织自己的敢死队 办事处和战略联盟店的有效推进 添油战术乃兵家大忌 围绕机会做文章 3、有关战略配称 技术部门加强研发具有差异化的特色产品，市场部负责概念提炼和传播 完善市场部的职能，发挥市场部的参谋和策划职能，建议市场部向基本市场部、直营公关部、拓展市场部各派驻一名企划专员，用于协助这些业务部门经理进行市场研究、政策制定、过程监控。 思考：卧龙的主体消费群在那里，卧龙产品想满足谁？ （二）进攻战该如何进行 1、进攻战的原则： 第一条原则：领导者的强势是重要考量因素。研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价、和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的公司必须明白，自己的生意源于对手，所以要找到一击奏效的战略 第二条原则：从领导者的强势中的弱点出击。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来而无法避免的，因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价 第三条原则：尽可能地收缩战线。最理想的进攻是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者能担负的起，进攻战应集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。企业若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地 案例：百事可乐的攻击战 三、新野进攻战该如何进行 1、找到市场领导者汉华的强势所在案例：百事可乐的攻击战   产品：结构合理，盈利能力强，主体产品：一捧雪（单品过千万）、汉华珍品（单品过千万）、金樽 渠道：流通和餐饮终端都很强势，但公司主要资源投放在流通，餐饮终端没有进行专业化运作 定价：一捧雪低价封杀竞品进入，珍品平价、销量利润产品，金樽高价、利润产品和升级产品 促销：频繁的订货会，最大限度吸纳分销商资金和赊欠 销售队伍：当地化，对市场熟悉 其他：当地企业，进攻必防御 2、找到汉华强势中的弱点： 产品：一捧雪公司没有合适产品，可以不予考虑；汉华珍品，已经老化，价格体系混乱，分销渠道利润低，价格操作空间余地不大；金樽，攻击空隙不多。 渠道：餐饮渠道和名烟名酒店没有专业运作；流通利润较低，抱怨很多；部分乡镇处于劣势 销售队伍：专业度不够，市场审美疲劳，腐败现象比较严重 价格：珍品价格已经降到企业难以拿出更多费用运作，降价无疑于自杀 促销：形式单一，没有先进模式引进 其他：主要领导已经自信到把任何竞品不放到眼里 3、如何进行有效进攻： 策略：外松内紧，不给汉华造成太多的心理压力和导致对方过早的反击，待登陆成功推进一段时间后，再实施大规模进攻 产品：主攻汉华珍品，把稳定价格体系、确保二批等利润作为工作重点 渠道一：通过战略联盟店主攻名烟名酒店和汉华重点分销商；主攻餐饮终端渠道（含乡镇，可借助二批进行），使汉华进入两难境地，（要么开始运作餐饮终端，但是会得罪分销商，因为汉华的餐饮是靠分销商供货运作，我们可以借机去瓦解它的分销商；要么不运作餐饮终端，但是会给我们创造通过占领餐饮终端桥头堡，并随后展开对它的纵向打击）；利用董事长和经销商等的关系，展开团购工作和后备箱工程，快速推进高档酒的运作。 渠道二：在乡镇市场，针对汉华薄弱乡镇和汉华关系不好的分销商，通过大量签订战略联盟店把这些二批控死，进行强占；针对汉华的强势乡镇市场，至少要有一家战略联盟店导入，并以扶持和围绕这些联盟店开展工作作为工作重点，逐步推进；针对汉华的重点分销商，要逐步进行瓦解。 销售团队：整合经销商的业务团队，发挥办事处的作用，利用基本市场部的敢死队，全方位在人力上形成对汉华销售团队的压倒性优势。 四、衡水老白干对卧龙的发展启示 同样的国有企业，如何激活企业活力 同样从高峰跌到低谷到重新开始复苏 在清香酒的基础上开发老白干香型 发展路径：衡水王----河北王---全国布局，衡水老白干06年实现7.6亿元销售，河北省占总体销量70%左右，衡水实现3个亿的销售。现在衡水已经有足够的资源能力加快全国市场布局的步伐 清晰的产品结构：衡水老白干为代表的传统酒和以年份酒、十八酒坊及淡雅衡水老白干为代表的中高档酒。并形成了以占领送礼市场为主的“67度”特色产品。十八酒坊是衡水老白干挖掘历史文化所开发的产品

查看详情>> 企业软实力从哪里来？按照邓正红企业软实力理论，从本质上讲，企业软实力是企业长期积累并在未来能够继续发酵的正确能力和习惯，而正确能力和习惯又在于企业能时时处处对趋势预见和规律把握，所以，邓正红把趋势预见力列为企业第一软实力，处于软实力“金字塔”最下端，是支撑企业软实力系统的基础。 总的来讲，企业软实力取之于“势”，发之于“势”。前一个“势”讲趋势、形势，后一个“势”讲态势、优势。正如孙子所说，战争的胜负是由双方对“势”的把握和运用所决定的，因此，“善战者，求之于势，不责于人”。至于什么是“势”，孙子认为，势“如转圆石于千初之山者”，势是政治、经济、外交、天时、地理等诸因素与主观努力相结合所产生的行动，因此，“势者，因利而制权也。”有了势，可事半功倍，“用力至微，而成功甚博也”。没有势，事倍功半，付出再大的努力也可能失败。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生强调，市场竞争和军事活动的本质是一样的，都是一个“知势”、“造势”、“任势”的过程，既要不断地“以利取势”，又要不断的“以权谋势”。两者都要认识其所处的外部环境，认清事物发展的趋势和形势，进而确定自己面临的机会与威胁。应该说，最高的竞争或战争，实际上双方软实力的博弈。 在广大的非洲大草原上，生活着一种吸血蝙蝠，它虽然身体很小，却是野马的天敌。每当它确定目标时，就会悄悄接近野马，然后趴在马腿上，用锋利的牙齿慢慢咬破马腿，把尖尖的嘴插进马腿的伤口中，慢慢吸起血来。当野马感觉到腿部疼痛时，便会用蹄子踢一下，继续垂头吃草。不久，野马已经感到腿部麻木 企业软实力从哪里来？按照邓正红企业软实力理论，从本质上讲，企业软实力是企业长期积累并在未来能够继续发酵的正确能力和习惯，而正确能力和习惯又在于企业能时时处处对趋势预见和规律把握，所以，邓正红把趋势预见力列为企业第一软实力，处于软实力“金字塔”最下端，是支撑企业软实力系统的基础。 总的来讲，企业软实力取之于“势”，发之于“势”。前一个“势”讲趋势、形势，后一个“势”讲态势、优势。正如孙子所说，战争的胜负是由双方对“势”的把握和运用所决定的，因此，“善战者，求之于势，不责于人”。至于什么是“势”，孙子认为，势“如转圆石于千初之山者”，势是政治、经济、外交、天时、地理等诸因素与主观努力相结合所产生的行动，因此，“势者，因利而制权也。”有了势，可事半功倍，“用力至微，而成功甚博也”。没有势，事倍功半，付出再大的努力也可能失败。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生强调，市场竞争和军事活动的本质是一样的，都是一个“知势”、“造势”、“任势”的过程，既要不断地“以利取势”，又要不断的“以权谋势”。两者都要认识其所处的外部环境，认清事物发展的趋势和形势，进而确定自己面临的机会与威胁。应该说，最高的竞争或战争，实际上双方软实力的博弈。 在广大的非洲大草原上，生活着一种吸血蝙蝠，它虽然身体很小，却是野马的天敌。每当它确定目标时，就会悄悄接近野马，然后趴在马腿上，用锋利的牙齿慢慢咬破马腿，把尖尖的嘴插进马腿的伤口中，慢慢吸起血来。当野马感觉到腿部疼痛时，便会用蹄子踢一下，继续垂头吃草。不久，野马已经感到腿部麻木了，而且全身发软，头昏眼花，便本能地用蹄子踢，但已经无济于事了，一切都晚了，一会便轰然倒地，在痛苦中无可奈何地死去了。 邓正红认为，野马最大的危机不是被狮子、猎豹、豺狼等猛兽击倒，而是遇到不起眼的吸血蝙蝠时，却没有意识到灾难的来临，甚至没有被觉察到，或者即使觉察到了也没有当一回事，最终招致灭顶之灾。这是野马软实力缺失造成的，由于对潜伏危机趋势缺乏敏感性，因而错过最好的应对时机，最终被“势”所灭。“吸血蝙蝠”现象实际上给了我们一个潜伏危机的信号，如果不能引起高度重视，累积到一定程度，潜在的危机将变成显现的危机，就可使企业瘫痪，从此一蹶不振。 孙子说：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”而关于知彼知己的方法，孙子认为有“相敌”、“动敌”、“用间”这三种，只有通过这种方式，才能达到认识对方了解自己的目的。显然，在这一思想中，孙子在对外部“势”认识的基础上开始将其注意力转移到内部，试图通过增进对对方的了解来认识自身的优势与不足，以便发挥自己的优势，克服自身的不足。孙子的这一思想与SWOT分析如同一辙，两者均主张在对外部环境认识的基础上对竞争双方进行更清楚的认识，并根据对方的特点及外部环境的发展形势来制定自己的竞争战略。更为重要的是通过这样一种方式，企业可将自己的战略建立在坚实的客观基础之上，并因此而减少了决策的盲目性。 邓正红企业未来生存管理思想指出，在不确定性时代，企业未来之路并非无规律可循。世间一切事物的发展变化都是受规律所掌控的，只是有的时候我们的企业没有看到或忽略了这种发展变化的趋势。一方面，企业未来之路是自己一步一个脚印走出来的，另一方面，企业未来之路径也是根据自己的战略视线精心设计出来的。 任何具有生命力的事物无不遵循趋势，趋势是规律运动的外显，遵循趋势就是遵循规律。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生表示，在经济全球化的大趋势下，企业要培育具有高度感染力、渗透力、影响力的软实力，同样要把握趋势，遵循趋势。而如何把握趋势，如何遵循趋势，就要求企业具有科学预见趋势的能力，这个能力是企业第一软实力，这一关能否迈过，将决定企业软实力的成败。 《礼记?中庸》：“凡事预则立，不预则废。”就是说，不论做什么事，事先有预见有准备，就能得到成功，不然就会失败。一个企业如果想持久地发展，必须在预见趋势的过程中开起自己的软实力，确定企业战略思想，从而不断保持自己内部资源与外部环境的和谐。如果事先不能对可能发生的趋势做出预见，就可能使企业缺乏战略，或者战略失误。而战略就是为了减少失误，正如鲁冠球所说，企业的成功不在于发展有多快，而在于减少甚至避免失误。 邓正红企业软实力理论指出，企业软实力，某种程度上也可称为企业软“势”力。何谓“势”，就是一种发展的潜在能量。趋势因为是规律的外显，代表事物运动的方向，所以具有巨大的愿景能量，其发展当然势不可挡。趋势预见力作为第一软势力，说明软实力是建立在趋势基础上的，软实力的内在能量某种意义上也是依托趋势的发展冲量，是乘势而上，借势发挥，这种“势能”保证了企业软实力对资源整合的大方向，就是管理效能。 邓正红研究企业未来生存管理，发现企业的生存发展很大程度上是“势”因素在主导。邓正红认为，“势”的内涵包括六个方面： 一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹； 二是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现出来的一种确定性状态； 三是优势，它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么； 四是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法； 五是定势，就是确定企业未来生存的战略目标和企业生存境界； 六是造势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。 综合来讲，企业未来生存就是在一定“势”的前提下，对所处的宏观环境和产业环境进行系统的审视和考察，以便发现机会和威胁，同时对自身拥有的资源和能力进行科学评估，以便识别优势和劣势，并在预测未来、适应变化和整合资源的基础上，使战略、环境、资源、文化四者之间达到一种动态平衡的生存状态。 在充分认识外部发展形势与竞争双方的优势与不足之后，孙子提出了“不战而屈人之兵”的战略思想。也就是说，无论是战争还是竞争，竞争双方都必须充分利用已有的条件，最大限度的减少己方付出的代价，并取得应有的成果。孙子认为每战必胜，每攻必克，并不是最好的战略，即“百战百胜，非善之善者也”。因此，孙子主张“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，下政功城。”可见，孙子特别注重战略在战争中的重要性，并极力主张以战略致胜。事实上，对于一个在竞争激烈的市场环境中从事经营管理的现代企业来说，战略对于企业的发展是至关重要的。战略所体现出来的洞察力、预见能力以及对于风险的事先防范能力，这些在邓正红企业软实力理论中统称为“第一软实力”，无论战争还是市场竞争中都是必须的。了，而且全身发软，头昏眼花，便本能地用蹄子踢，但已经无济于事了，一切都晚了，一会便轰然倒地，在痛苦中无可奈何地死去了。 邓正红认为，野马最大的危机不是被狮子、猎豹、豺狼等猛兽击倒，而是遇到不起眼的吸血蝙蝠时，却没有意识到灾难的来临，甚至没有被觉察到，或者即使觉察到了也没有当一回事，最终招致灭顶之灾。这是野马软实力缺失造成的，由于对潜伏危机趋势缺乏敏感性，因而错过最好的应对时机，最终被“势”所灭。“吸血蝙蝠”现象实际上给了我们一个潜伏危机的信号，如果不能引起高度重视，累积到一定程度，潜在的危机将变成显现的危机，就可使企业瘫痪，从此一蹶不振。 孙子说：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”而关于知彼知己的方法，孙子认为有“相敌”、“动敌”、“用间”这三种，只有通过这种方式，才能达到认识对方了解自己的目的。显然，在这一思想中，孙子在对外部“势”认识的基础上开始将其注意力转移到内部，试图通过增进对对方的了解来认识自身的优势与不足，以便发挥自己的优势，克服自身的不足。孙子的这一思想与SWOT分析如同一辙，两者均主张在对外部环境认识的基础上对竞争双方进行更清楚的认识，并根据对方的特点及外部环境的发展形势来制定自己的竞争战略。更为重要的是通过这样一种方式，企业可将自己的战略建立在坚实的客观基础之上，并因此而减少了决策的盲目性。 邓正红企业未来生存管理思想指出，在不确定性时代，企业未来之路并非无规律可循。世间一切事物的发展变化都是受规律所掌控的，只是有的时候我们的企业没有看到或忽略了这种发展变化的趋势。一方面，企业未来之路是自己一步一个脚印走出来的，另一方面，企业未来之路径也是根据自己的战略视线精心设计出来的。 任何具有生命力的事物无不遵循趋势，趋势是规律运动的外显，遵循趋势就是遵循规律。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生表示，在经济全球化的大趋势下，企业要培育具有高度感染力、渗透力、影响力的软实力，同样要把握趋势，遵循趋势。而如何把握趋势，如何遵循趋势，就要求企业具有科学预见趋势的能力，这个能力是企业第一软实力，这一关能否迈过，将决定企业软实力的成败。 《礼记?中庸》：“凡事预则立，不预则废。”就是说，不论做什么事，事先有预见有准备，就能得到成功，不然就会失败。一个企业如果想持久地发展，必须在预见趋势的过程中开起自己的软实力，确定企业战略思想，从而不断保持自己内部资源与外部环境的和谐。如果事先不能对可能发生的趋势做出预见，就可能使企业缺乏战略，或者战略失误。而战略就是为了减少失误，正如鲁冠球所说，企业的成功不在于发展有多快，而在于减少甚至避免失误。 邓正红企业软实力理论指出，企业软实力，某种程度上也可称为企业软“势”力。何谓“势”，就是一种发展的潜在能量。趋势因为是规律的外显，代表事物运动的方向，所以具有巨大的愿景能量，其发展当然势不可挡。趋势预见力作为第一软势力，说明软实力是建立在趋势基础上的，软实力的内在能量某种意义上也是依托趋势的发展冲量，是乘势而上，借势发挥，这种“势能”保证了企业软实力对资源整合的大方向，就是管理效能。 邓正红研究企业未来生存管理，发现企业的生存发展很大程度上是“势”因素在主导。邓正红认为，“势”的内涵包括六个方面： 一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹； 二是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现出来的一种确定性状态； 三是优势，它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么； 四是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法； 五是定势，就是确定企业未来生存的战略目标和企业生存境界； 六是造势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。 综合来讲，企业未来生存就是在一定“势”的前提下，对所处的宏观环境和产业环境进行系统的审视和考察，以便发现机会和威胁，同时对自身拥有的资源和能力进行科学评估，以便识别优势和劣势，并在预测未来、适应变化和整合资源的基础上，使战略、环境、资源、文化四者之间达到一种动态平衡的生存状态。 在充分认识外部发展形势与竞争双方的优势与不足之后，孙子提出了“不战而屈人之兵”的战略思想。也就是说，无论是战争还是竞争，竞争双方都必须充分利用已有的条件，最大限度的减少己方付出的代价，并取得应有的成果。孙子认为每战必胜，每攻必克，并不是最好的战略，即“百战百胜，非善之善者也”。因此，孙子主张“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，下政功城。”可见，孙子特别注重战略在战争中的重要性，并极力主张以战略致胜。事实上，对于一个在竞争激烈的市场环境中从事经营管理的现代企业来说，战略对于企业的发展是至关重要的。战略所体现出来的洞察力、预见能力以及对于风险的事先防范能力，这些在邓正红企业软实力理论中统称为“第一软实力”，无论战争还是市场竞争中都是必须的。